CÁCH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ: HÃY NGHĨ BẠN CÓ THỂ LÀM GÌ, ĐỪNG NGHĨ BẠN

CÁCH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ: HÃY NGHĨ BẠN CÓ THỂ LÀM GÌ, ĐỪNG NGHĨ BẠN

42 12/06/2019

CÁCH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ: HÃY NGHĨ BẠN CÓ THỂ LÀM GÌ, ĐỪNG NGHĨ BẠN NÊN LÀM GÌ!

Tại sao lại có tiêu đề như trên? “Nên làm gì?” và “Có thể làm gì?” khác nhau như thế nào? Hãy cùng SAGA.VN bắt đầu tìm hiểu tác động của sự khác biệt đấy bằng một mẩu chuyện “ngắn nhưng không đơn giản” dưới đây nhé!

 

Vào một đêm thứ bảy ở Modena, một thành phố đẹp như tranh vẽ tại một trong những khu ẩm thực nổi tiếng nhất của Ý, một cặp vợ chồng và hai đứa con trai nhỏ đã ăn tối tại nhà hàng ba sao Michelin  “Osteria Francescana”. Người cha đã đặt cho gia đình “Tradition in Evolution” ("Truyền thống trong tiến hóa"), một thực đơn gồm 10 món ăn nổi tiếng nhất của nhà hàng. Một trong số chúng, món “snails under the earth” ("ốc dưới đất") được phục vụ như một món súp.  Ốc được bao phủ bởi một "đất" là cà phê, các loại hạt, nấm đen, và "ẩn" dưới một loại kem được chế biến từ khoai tây sống và bọt tỏi. Khi người quản lý Giuseppe Palmieri nhận đặt món, anh ta nhận thấy một cái nhìn hơi tuyệt vọng trên khuôn mặt của những đứa trẻ. Palmieri quay về phía đứa em trai và hỏi, "Cháu muốn ăn gì?" Cậu bé liền trả lời: "Pizza ạ!"

 

Osteria Francescana không phải là nơi chuyên phục vụ pizza. Tuy nhiên, không do dự, Palmieri đã lịch sự xin phép rời đi và gọi ngay cho tiệm pizza tốt nhất của thành phố. Một chiếc taxi xuất hiện không lâu sau đó với chiếc bánh pizza, và Palmieri phục vụ chiếc bánh đến bàn của gia đình đó. Tại nhiều nhà hàng đắt tiền, đây là điều không mường tượng ra được. Nhưng hai đứa trẻ và cha mẹ của chúng có thể sẽ không bao giờ quên hành động tử tế này của Palmieri. Và, như Palmieri nói với tôi, "Nó chỉ đơn giản là thay đổi món ăn bằng một bánh pizza."

 

Không ai thích một kẻ gây rối tại nơi làm việc. Tất cả chúng ta đều có những đồng nghiệp làm trái ý mình hoặc đi chệch khỏi kế hoạch ban đầu, dẫn đến xung đột hoặc lãng phí thời gian: thường được coi là những kẻ tồi tệ và thích tỏ vẻ ta đây. Họ dường như luôn bao biện với những lý do không chính đáng và là những người phá vỡ quy tắc không vì mục đích cụ thể nào và làm cho người khác khó theo kịp tiến trình hơn. Nhưng cũng có những người phá luật nhằm mang lại đóng góp tích cực. “Những người nổi dậy” như Palmieri xứng đáng có được sự tôn trọng và chú ý của chúng ta, bởi vì họ dạy cho chúng ta rất nhiều thứ.

 

Một trong những bài học lớn nhất được đưa ra trong một tình huống khó giải quyết - những đứa trẻ muốn ăn pizza - tất cả chúng ta đều có xu hướng mặc định là sẽ tự hỏi “Chúng ta nên làm gì?” thay vì hỏi “Chúng ta có thể làm gì?”. Tôi và đồng nghiệp đã làm một thử nghiệm mà ở đó tôi đã đưa ra cho người tham gia những thử thách về đạo đức khó nhằn, dường như không có sự lựa chọn nào tốt cả. Sau đó tôi hỏi những người tham gia “Bạn nên làm gì?” Hoặc “Bạn có thể làm gì?” Chúng tôi nhận thấy rằng nhóm trả lời câu hỏi “có thể” đề xuất nhiều giải pháp sáng tạo hơn. Việc tiếp cận vấn đề với tư duy “nên” khiến chúng ta bị mắc kẹt trong sự đánh đổi giữa các giá trị hữu ích của các lựa chọn và thu hẹp suy nghĩ của chúng ta về một câu trả lời duy nhất, một câu trả lời có vẻ hiển nhiên nhất. Nhưng khi chúng ta nghĩ về khái niệm “có thể”, tư duy sẽ được mở rộng và những sự đánh đổi đề cập ở trên trái lại sẽ truyền cảm hứng cho chúng ta đưa ra các giải pháp sáng tạo.

 

Tất nhiên, tại nơi làm việc, người hỏi câu "Chúng ta có thể làm gì?" là một người được xem là làm đình trệ mọi thứ. “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu…?” và “Thế còn…?” là những câu hỏi liên tục bổ sung các lựa chọn cho cuộc thảo luận. Nhưng những người bất tuân luật lệ đó hiểu rằng việc bỏ qua áp lực thời gian để cho bản thân thêm chút thời gian suy ngẫm là cần thiết. Hãy xem xét một ví dụ điển hình sau: Cơ trưởng Chesley B. “Sully” Sullenberger là phi công của máy bay phản lực USAirways, ngay sau khi cất cánh từ Sân bay La Guardia của New York vào tháng 1 năm 2009, đã tông phải một đàn chim và động cơ máy bay gần như đã hư hỏng hết. Sully có 155 hành khách trong khoang và có rất ít thời gian để tìm một nơi để hạ cánh trong New York, thành phố của các tòa nhà cao tầng. Hầu hết các cơ trưởng sẽ lái theo hướng rõ nhất và cố gắng hạ cánh tại sân bay gần nhất - có thể với hậu quả thảm khốc (sẽ có người chết). Sully đã làm việc theo các thủ tục khẩn cấp tiêu chuẩn (những gì ông nên làm), nhưng cũng cho phép mình suy nghĩ về những gì ông có thể làm. Ông quyết định hạ máy bay xuống sông Hudson, và mọi người đã được an toàn.

 

Một vấn đề khác mà mọi người gặp phải với những đồng nghiệp không theo quy tắc  là xung đột cái mà đôi khi để lại tác động. Những người thích phá luật dễ gặp phải sự phản đối. Nhưng một vài căng thẳng có khi lại là một điều tích cực, bởi vì nó có thể giúp mọi người chuyển từ giai đoạn “nên” sang “có thể”. Các nghiên cứu cho thấy, khi chúng ta trải qua xung đột, chúng ta nghĩ ra nhiều giải pháp mang tính đột phá hơn là khi chúng ta ở trạng thái hợp tác. Khi có căng thẳng, chúng ta cũng có xu hướng xem xét kỹ lưỡng các tùy chọn và tìm hiểu sâu các lựa chọn thay thế, cái dẫn ta đến những hiểu biết mới lạ. Hiểu được điều này, Ariel Investments, một công ty quản lý tài chính có trụ sở tại Chicago, đã chỉ định một người phản biện trong suốt buổi họp, có nhiệm vụ chỉ ra vấn đề trong các đề xuất, từ đó kích thích mọi người tìm ra hướng giải quyết; và điều này rất hữu ích cho công ty trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Cách tiếp cận này giúp họ suy nghĩ cẩn trọng hơn về những cổ phiếu họ theo dõi: Một người theo dõi một cổ phiếu cụ thể sẽ đưa ra khuyến nghị mua hoặc bán nó; người khác sẽ tranh luận ý kiến ngược lại.

 

Tôi đã phát hiện trong nghiên cứu của mình rằng khi mọi người được yêu cầu đáp ứng hai mục tiêu có vẻ mâu thuẫn, những ý tưởng của họ trở nên sáng tạo hơn. Ví dụ, tôi và đồng nghiệp đã mời những người tham gia vào một thử nghiệm sử dụng nguồn cung có hạn để xây dựng các nguyên mẫu của các sản phẩm khác nhau trong phòng thí nghiệm. Chúng tôi đã nói một số người xây dựng các sản phẩm mới lạ, những người khác xây dựng các sản phẩm giá rẻ. Và chúng tôi đã nói với một nhóm thứ ba để xây dựng một sản phẩm mới lạ nhưng có chi phí thấp. Sau đó, chúng tôi yêu cầu một nhóm người khác đánh giá tất cả các sản phẩm mà ba nhóm đã tạo ra trên nguyên bản của họ. Các sản phẩm nhận được điểm số cao nhất là những sản phẩm được tạo bởi những người được ra yêu cầu mâu thuẫn ngay từ đầu. Tất nhiên, xung đột và bất đồng có thể được đẩy đi quá xa. Nhưng làm cho mọi thứ khó khăn hơn có thể mang lại kết quả tốt hơn.

 

Osteria Francescana là một nơi khuyến khích vi phạm quy tắc, ngay từ cấp trên. Đầu bếp cũng là chủ nhà hàng Massimo Bottura không phải hình mẫu của nhà lãnh đạo thông thường: Ông tiếp quản những khâu việc khó khăn nhất, dọn sạch con đường trước nhà hàng trước tiên vào buổi sáng, giúp chuẩn bị bữa ăn cho nhân viên, chơi bóng đá với đội ngũ nhân viên giữa các dịch vụ và dỡ các xe tải giao hàng. Ông thích thú khi thử thách các công ước nấu ăn của Ý. Cách đây một thế kỷ, thịt luộc cho món ăn Ý Bollito misto (“Thịt luộc hỗn hợp”) là một lựa chọn quen thuộc, với những phương pháp nấu hạn chế. Việc nấu món thịt theo phương pháp sous vide (nấu chậm), như Bottura chế biến, đã biến món ăn - mà ông gọi là Bollito non bollito ("thịt luộc mà không luộc") - thành món ngon hơn và dễ chịu hơn cho mắt.

 

Khi các nhân viên khác thấy lãnh đạo của họ làm điều không tưởng, họ cũng hào hứng hưởng ứng nó. Họ biết rằng họ đang làm việc ở nơi mà việc đặt một chiếc pizza cho hai đứa trẻ tuyệt vọng sẽ không bị coi thường. Tất cả chúng ta đều có thể học hỏi từ Palmieri. Nhưng chúng ta cũng có thể học hỏi từ nơi anh ấy làm việc - nơi mà những người bất tuân quy tắc được tạo ra để cảm giác như ở nhà.

ST

BÌNH LUẬN

Ảnh đại diện của bạn